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【地产案例】海信地产:多层次管控促精细化发展

添加时间: 2015/7/10 浏览数:2094 作者:南通用友

青岛海信房地产股份有限公司(简称海信地产)是一家区域强势,面向全国市场,坚持走中高端发展之路的房地产公司。随着发展的提速,为了更好的支撑公司的发展战略的落地,满足管理要求,海信在用友的帮助下,围绕海信地产发展战略和经营目标,海信地产建立了统一的管理和业务运作平台,实现从业务层到管理者和决策者的信息化建设,有效提升海信地产核心竞争力。

立足高端  精细经营

海信地产成立于1995年7月,至今,海信地产已经成功开发了70余个精品项目,拥有逾15万名优秀业主,年开发量已发展到300余万平方米,年销售额已成功突破60亿大关。自2008年起,海信地产提出“高端战略转型”,力图在市场上开辟出一条独具特色的高端发展之路。

根据海信集团的战略目标,海信地产制定3年经营计划,战略目标的落地更多的体现于具体经营工作之中,现阶段的重点则是如何利用成本控制、产品竞争性的优势创造盈利结果,加强对每一次机会的把控。

不同于多数业内同行的优势在于,海信地产有海信母品牌支撑及集团统筹背景,海信制造业的思想深深渗透于公司的企业文化之中,以销定产、精细化经营等等一些制造业的成功经验一直影响着公司的经营方针,虽然相对于房地产行业的特点,这种影响带有其双重性,但正是这种带有制造业烙印的经营思路保证了海信房地产的稳定发展。

相对于其他行业,在过去的10年中房地产行业的产品单价、经营利益一致呈上升态势,很多的企业实现了发展与盈利,但这种依赖于行业趋势带来的发展并不是企业长期健康发展的正常方式,海信房地产则是在集团的严格要求下谨慎经营、步步为营,以每个项目为机遇,稳健经营以确保每个项目的成功运作。

正是基于这种谨慎经营、精细化经营的思想,海信地产现有信息化系统已经无法满足未来三年公司的规模化发展,海信地产之前的业务系统是孤立的、非集成的,系统之间的数据无法共享,无法为企业管理决策提供全面、集成的信息支持,如销售收入、成本、资金管理、物业管理、客服分别在不同系统中管理,未实现项目全周期业务管理需求,不能支持财务数据追溯业务数据。由于系统功能和数据不能共享的限制,目前业务管理过程中,使用信息化和手工管理双模式,工作量较大,信息准确性不能完全得到保证。

同时,海信地产在关键业务环节如成本管理、计划管理等都形成了较好的管理模式积累了较多的数据、经验,但信息化系统未能对这些管理环节提供有效支撑。由于目前信息化系统无法支撑海信地产战略发展及管理需求,因此海信地产提出了信息化一体化建设规划。

面向业务层-管理者-决策层统一平台

围绕海信地产发展战略和经营目标,海信地产建立了统一的管理和业务运作平台,实现从业务层到管理者和决策者的信息化建设,有效提升海信地产核心竞争力;针对不同的管理层级,达到如下目标:

为决策层建立地产范围的业务、财务管理决策和信息化业务管理平台;加强对下属分子公司及多项目同时运作业务的规范化、标准化管理和控制力度;决策管理者可以实时查询各类业务数据统计报告、分析报告、评价报告和各类业务重大事件的预警报告,第一时间获取各分/子公司真实的业务与财务数据,如项目动态成本情况、进度计划执行汇总情况等;

为各分/子公司各类业务管理者建立统一的业务与财务监控和管理平台;实现进度、招标与成本业务管理;成本与财务业务集成管理;通过信息化系统建立统一的业务与财务控制体系,成本对招标通过目标成本及合约规划监控,财务对成本付款复核与监督;各级管理者通过信息化系统实时掌握所辖业务范围内的各类业务数据统计分析,及时获取各类业务数据报告及分析评价结果,实时掌握最新的项目成本、招标及进度业务进展情况;业务管理者依据各自的权限范围,通过信息化系统进行各类业务的审批,减少手工审批时间成本;建立业务管理的预警机制,控制业务风险,包括目标成本预警、进度计划预警等。

通过基础档案数据集成统一信息化平台管理,实现成本、招标及进度管理业务的标准化、规范化、模式化处理,减少基础档案数据的重复录入工作量;按照业务类型信息化系统提供各类业务的不同处理模板,以提高成本、招标及进度业务的处理速度和处理规范化程度;通过信息化系统预制各类业务控制与流程规则,以提示业务处理人员严格按流程和规则办事;通过统一的信息化平台提供分权限的业务查询机制,通过固定查询,分类查询,综合查询等方式,为各类业务人员提供相关业务的查询信息。

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