到目前为止，国内很多企业引入了CRM战略及理念，并且实施了CRM信息化系统。在有幸走访了一些企业，并且关注了这些企业实施的CRM信息化系统后，就我个人的观点，我认为：其中有不少企业是为做CRM而做CRM，有的企业把CRM看作成为了治理企业的一付灵丹妙药，有的企业在还不具备CRM的实施条件下，草率上马，这些现象结果不但形成了CRM的信息孤岛，还凸显了信息化应用的副作用，CRM本身的作用和功能也因此大打了折扣。我就遇到过许多企业的高管，他们告诉我，企业为实施CRM，钱没有少花，精力没有少投入，可是作用或效果与设想的差的很远，也就是说其效果并不显著，他们很想知道出现这样的状况其根源在哪里。因为不知道根源就无法谈及改进和改变。那么让这些高管们头痛的事情究竟出在那里了呢？出现这样的问题，分析其原因可能有企业对CRM认识、理解问题，有客观环境因素问题，有执行人员的主观认知问题，等等。但是在我看来也许最重要的是没有将CRM与企业整个资源整合而产生的问题。
为了把这个问题分析的更透彻，我们不妨回顾企业管理及企业价值作用等，从企业经营最根本的源头来梳理。我们大家知道，企业的发展链式结构中，通常有三个要素决定或影响着企业的发展。企业要做到可持续性发展，首先企业要赢利，而决定企业赢利的三个要素是：企业的产品、企业的服务和企业的客户。在这三个要素中，哪个又是决定性的呢？企业产品重要，但是没有企业的产品，只要有企业的客户和企业的服务，企业也能发展，比如流通领域的企业其本质上不是生产制造型企业，可是这些企业把握着流通领域的客户渠道，照样可以发展；企业市场重要，没有产品有市场，企业也可以发展，市场是企业与客户之间的纽带，企业靠市场赢取客户，销售产品。但是有一些特殊的企业就是没有市场，只有产品，可是别忘了这些企业实际上是把市场让给了更具有特色的企业，这些企业的组合完成了整个产品流通到客户的全程，而不是单个企业完成对产品的客户销售。说来说去，什么对企业最重要，毫无疑问，是客户。不管是生产型企业，还是流通型企业，企业要想健康地发展都最后要落在是否拥有优质的企业的客户。客户在这里的意义是广泛的，对于流通型企业来说，企业的客户可以是企业，也可以是最终个体消费者；对于生产型企业也是一样，企业的客户可以是其他企业，也可能是最终消费者。到这里，我们明白了，不管怎样，最终消费者是企业的客户无疑。所以说企业可以没有自己的产品，企业可以没有自己的服务，企业可以没有自己的市场，但是企业不能没有自己的客户。也许有人会问，企业没有产品、没有市场、没有服务、何谓谈及到企业客户？问的好！
企业的使命是为客户创造价值，如果企业创造价值的目标源都不存在，企业也就不存在。企业的产品、企业的服务、企业的市场等都是创造价值的条件和手段、措施。我们不能被一些表面现象所迷惑，在市场经济环境中，企业为客户创造价值存在许多的业态，在每一种业态中，企业的地位及作用是极不相同的，为客户创造价值的条件也呈现多种形式，当我们理解了这一点，上面的问题我们自己就有了答案。
让我们从另外一个角度来观察企业发展的链式结构，也会发现企业在整个发展过程中存在着这样一种相互制约的因素：即企业的效益受企业的规模制约、企业的规模受企业的市场制约、企业的市场受企业的客户制约。这种制约是环环相扣的，没有似乎也不能跨越。从以上的分析中我们不难发现其实决定企业发展的最根本因素最后都可以归结到企业客户。
再者，从管理学理论角度出发，则明确指出了——企业经营的根本驱动力在于获取更高的客户价值。企业只有提供全面的产品和服务，才能满足客户的多层次综合性需求。原来企业的产品及企业的服务也是围绕着客户展开的。
既然客户对于企业来说是如此的重要，那么有如此多的企业关注CRM，积极地实施CRM信息化系统就不足为奇了。问题是，如果只是单纯地、孤立地、片面强调客户的重要性，则就会犯形式错误和会出现我们文章开头提到的问题。
那么怎么做，对于CRM的实践才是正确的呢？你们大家如何认为？
我们说CRM理论是企业整体战略的组成部分，CRM实践应该是企业整体表现，即贯穿于企业生产、制造、服务、市场、销售、管理等各个环节。企业要通过资源整合和资源共享，才可以真正将CRM付诸实践，并取得良好效果。为什么呢？
企业研究CRM，是要研究客户的消费行为、消费习惯、购买（采购）周期、消费额度；要研究客户的流失倾向、流失率、不满意度；要研究客户的价值，包括：客户自身价值、客户对企业的贡献度、及客户创造价值率；要研究与企业的同类企业的产品、服务、及市场占有率；要通过营销、服务、市场、促销等手段或活动，提高客户的重复购买率，使客户与企业间保持一个相对长的、并且稳定的生命周期。脱离开这些目标，则CRM就没有达到它应具有的功能，也就谈不上CRM为企业的发展助力。
要想实现CRM追求的这样的目标，就要求企业的各个部门之间要协同起来，做到资源共享。市场数据不和财务数据结合，CRM 系统如何知道客户的销售信息？服务数据不和产品信息结合，CRM系统又如何知道客户对产品的需求及意见？销售信息不和客户信息结合又怎么知道客户的表现？所以在企业中，CRM的实践绝不是孤立的，也不应该将其孤立起来。
可能这样讲还是有点太抽象，那我们就通过一个完整的案例来说明CRM该如何应用。
这是一个企业CRM服务的一般案例。
一天一位姓张的先生给某企业的客户服务中心，打进一个电话，反映在其企业的网站上购买的一款产品存在质量问题，具体申述是产品包装不严，在邮递的过程中有遗洒。该企业客服中心的工作人员在记录张先生的投诉过程中，调出了张先生的订单资料，发现张先生是购买企业的产品已经有5年的时间，订单也多达27个，购买产品的总金额也达到了2万多元。客服人员在详细记录张先生的投诉后，答应尽快做出对问题的处理意见和结果，并承诺在处理意见出来后及时回复张先生。
该企业的客服人员在挂断张先生的电话后，以内部邮件的形式将张先生的投诉发到了客服中心负责人邮箱中，负责人在接到邮件和仔细阅读后，马上调出了成品库库存信息，查询张先生购买的同款产品的库存情况，当明确得到库存给出的信息为该产品有库存，并有具体数量后，该负责人给出了处理意见，并发给企业的财务、发货、仓库、客户中心值机等部门，而且抄送企业的相关领导。
以后的事情就是客服中心发出出库单，经财务审核后批转给仓库，仓库依据出库单的货号及数量将指令发给发货部门，发货部门通过快递将产品按照张先生在订单中留的收货地址进行发货，并将发货日期反馈给客服中心。客服中心在确认补偿给张先生的产品已经发出后，及时拨通了张先生在订单中留下的联系电话，首先表示歉意，随后告诉张先生处理的结果是免费再邮递给张先生同款产品一件。同时在服务提醒中进行了三天的设置。
三天后张先生又接到了企业客服中心的电话，询问张先生是否已经收到，当获得张先生的肯定答复后，客服中心将此投诉注销，并填报最终结果。
整个过程，涉及了企业多个部门的协同。我当时在听完这个故事后，问企业客服负责人的问题是，因为你们通过调用历史数据知道张先生是老客户，而且是优质客户，反过来，如果张先生是第一次购买企业产品的话，你们还会这样做吗？
客服负责人告诉我，任何投诉都有标准流程，不论是新老客户，都会这样执行，当然对老客户，尤其是为企业带来盈利的客户，在策略上会更加优惠一些。
出于好奇，我拨打了张先生的电话，询问对处理结果的满意程度，当然张先生对事件的意见已经在客服调查单里有记录。我在想如果企业的CRM都做到这种程度，难道对于提高企业的客户满意度和忠诚度没有帮助吗？
在这个案例中，CRM所起到的作用就是记录了张先生作为企业的客户的完整信息。包括基本个人信息、产品购买历史信息、客户价值信息等。同时CRM还可以衍生出更多的有价值信息，比如可以衍生张先生的购买习惯信息、可以衍生张先生对产品的喜好程度信息、可以衍生张先生对产品的消耗周期信息、可以衍生张先生的消费档次信息等。而衍生出的信息，对于企业一对一的客户服务和客户关怀具有实际价值和意义，对于企业进行交叉销售和新产品推介也具有实际价值和意义。
所以CRM要做到为企业服务，为企业创造价值，就必须整合企业资源，在企业内部形成一个客户服务的闭环，与企业的客户构成一个服务的闭环。只有这样CRM才会发挥它更大的作用和价值。
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