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三重门--浅析民营企业如何走向集团化

添加时间: 2015-7-4 浏览数:1229 作者:南通用友

中国经济在世界经济舞台上扮演着越来越重要的地位,而民营企业作为一支不可忽视的力量,在顽强而茁壮地成长着。他们在经过不知多少轮的磨难后,有相当一部分企业逐渐做大做强,从稚嫩的小树苗长成高高大大、枝叶茂盛的大树。由原来的几十万的规模成长为几亿甚至几十亿的规模、由原来的本地企业成为全国化甚至全球化的企业。笔者在咨询生涯中,见过太多这样高速成长的企业,也知道他们的迷惘和痛苦。当一个企业从弱小走向强大,管理的模式必定出现重大变化。就像一个孩子,在幼年对于他的教育方式和在成年之后对于他的教育方式是截然不同的。企业在面临这样变局的时刻,其痛苦可想而言,相当于凤凰涅磐,浴火重生。突破之后的视野会豁然开朗,一个更广大更激动人心的世界会展现在眼前。但是在我们到达彼岸之前,至少要突破三层阻隔,笔者借一本曾经的畅销书的名字形象地称之为—三重门。

第一重门—组织的重构

一个单体企业渡过前期的发展阶段成长为集团化企业,一般是在分化阶段,见图表1。

前两个阶段创业阶段和集合阶段实际上更多的是靠企业家的个人魅力和战略直觉在引领企业前进,企业更多要面对的是领袖危机和决策危机。市场是关注的第一焦点,生存问题是要解决的第一要务,对于内部管理所放的精力不多。在企业规模增大、人员增多时,管理的问题自然就会浮出水面,企业家会感觉头绪众多。面面俱到,精力不够,授权给下属,却实在放心不下,我们将这个阶段所面临的问题称之为控制危机。实际上要解决的主要矛盾是集权与分权之间的矛盾。对于集团化企业,总部的定位一定要明确。见图表2。

笔者在为一家多元化的民营企业做管理咨询时,将总部划分为三大系统对应四大中心。第一大系统是决策系统,负责为集团的发展指明方向和路径,对应部门是战略发展中心。在这个部门下边专门设立了全面预算管理部,这是集团化企业必不可少的。第二大系统称为支持系统,为了支持集团战略的有效执行,提供“监督、指导、服务”的功能,包括两大部门运营中心和财务中心。第三大系统为监控系统,对应部门是审计监察部。对于企业管理的风险进行事前、事中、事后的全面管理,是企业经营风险的最后一道关,起到守门员的作用。这就好比是一支航船,决策系统是舵手,决定着船的方向和航速;运营系统是动力保障、淡水食品保障等,保证船的正常行驶;而监控系统则是安全防卫体系,确保安全隐患能够被排查,出现问题也能及时被查觉。而具体经营的事务是由下属各实体公司或事业部承担,整体的组织架构与原本单体企业的直线职能架构是截然不同的。如何针对企业的具体情况,进行组织架构的设计,是第一道关,这是组织变革的载体。

第二重门-权责的划分

搭建完组织机构,只是第一步。极为重要的一步,也就是如何划分权责,是困扰众多企业家的一个难题。其实质实际上集权与分权如何平衡。针对这个问题,笔者在实际咨询过程中总结出一套授权体系,包括对管理成熟度的评测表以及相对应的授权手册。

首先,根据对下属事业部或经营主体的管理水平进行评估。包括制度体系、团队建设等维度,将其分为若干等级,这里有个假设前提,即管理水平越成熟,放权的幅度会越大。当然在实际操作中还会有一些校正系数,以平衡其他要素。这是根据企业的不同、行业的不同以及企业家管理,风格的不同进行设置的。参见图表3。

同时,将企业的所有管控要素厘清,要结合行业的最佳实践和企业的具体情况。最后,将管控要素与管理水平的评测结果相结合,与每一级相对应,参见图表4。

这其中不仅是管理理论的运用,也有大量的沟通。管理既是科学又是艺术这句话在这个过程中表现的淋漓尽致。

在实际管理中,会有其他不同的方法,只要能达到有效分权的目的,都可以采用,条条大路通罗马。

第三重门—职业经理人的选用

这一条也是企业家极为头疼的。企业的发展到了必须要引进职业经理人的阶段,但如何有效、安全地使用职业经理人,大家却并没有想好,可谓是既爱又怕。这也是企业做大做强必须要过的一道关。在实际咨询中,总结出几条经验抛砖引玉,和大家分享。

首先是只选对的,不选贵的。笔者在一家企业做咨询时,恰逢一线城市人员回流到二、三线城市。这家原本地处偏远的企业迅速抓住时机,招募人才。当时,定了三条标准,一是北京、上海等大城市回流人才优先考虑;二是有知名企业工作经验的人优先考虑;再有就是年轻人优先考虑。企业在较短的时间内,就网罗了一批优秀人才而且性价比较高。

搭建人才成长的环境。包括企业文化、发展前景、激励体系等的建设,要有生长的土壤。另外,要未雨绸缪。企业在没有岗位空缺时,遇到企业未来战略发展需要的人才时,可以先招进来,进行人才储备。比如,有一家企业,总经理助理一职就是这样一个人才储备职位,一些招募进行的优秀人才在暂时没有合适岗位时,就放在这个岗位上,一方面可以让他先熟悉企业环境;另一方面,也可以对他进行全面的考察,一旦有合适的位置,可以迅速到位。同时,在企业外部也可以留意一些人才,做外部储备,条件适宜时进行引进。

再有就是教练式咨询的引进。我认为,这是借助外力帮助企业成长的良好方式。所谓教练式咨询就是借助外部的管理专家,对企业内部管理进行长期教练式训练,长期伴随企业共同成长。这样做的好处,既能有效地提升企业自身的管理能力,授人以渔而不是授人以鱼。再有,企业在与管理专家的长期沟通中,双方都有深入的了解,有合适的人才可以引进,大大的避免了盲目性,降低了风险。许多教练式咨询的提供方也都乐于为企业提供人才,这是基于双方的信任也是双赢的做法。

总之、为人才提供工作的平台、事业的平台、利益分享的平台,将职业经理人转变为事业经理人,紧紧地将之与企业的命运连在一起,既是企业的成功,也是个人职业生涯的成功。

以上三道关口,是一家企业由小做大,走向集团化所必然要面临的问题。如何破解,见仁见智,希望能与大家一起探讨。

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